Миллиард из «копеек»: как в разы увеличить прибыль без инвестиций
Автор статьи:
Росляков Сергей Владимирович
Эксперт по управленческому консалтингу
Какую цель по прибыли включить в стратегический план на следующие 3–5 лет?
Достаточно ли амбициозны и при этом достижимы такие цели?
- Повысить производительность труда в 1,5 раза
- Снизить себестоимость на 20%
- Повысить чистую прибыль в 3 раза
Как часто предприятия планируют и достигают такого уровня повышения эффективности? По моему опыту – редко. Почему?
Характерная черта России и всего постсоветского пространства – многие руководители недооценивают потенциал организационно-управленческих методов повышения эффективности . Эта проблема отмечена на государственном уровне, для ее преодоления был разработан национальный проект «Производительность труда…», он действует с 2018 г. Однако до сих пор производительность труда в России в 2–2,5 раза отстает от уровня многих стран Европы, США, ряда стран Юго-Восточной Азии, что, в свою очередь, определяет общий уровень эффективности производства.
Покажу потенциал организационно-управленческих методов на примере горнодобывающего предприятия с чистой прибылью 0,6–2,2 млрд руб. в год, где я был вовлечен в процессы управления эффективностью, занимая позиции директора по экономике и финансам, затем директора по стратегическому развитию и эффективности.
В 2016 г., после обучения и стажировки в Японии, осмысления полученных знаний, я презентовал топ-менеджерам, владеющим ключевым пакетом акций, «Стратегию повышения экономической эффективности и безопасности производства», пояснил: как, какими методами и за счет устранения каких потерь будет достигнут рост эффективности.
Собственники восприняли мою инициативу «прохладно»; один из них сформулировал свое отношение следующей фразой: «Все резервы, которые ты сможешь задействовать, это „копейки“, а мы хотим миллиард!»
Результаты первого этапа реализации стратегии:
- Производственная себестоимость реализованной продукции снизилась на 19% (-1,22 млрд. рублей в 2020 году)
- Чистая прибыль возросла в 3 раза (+1,18 млрд. р.).
- Показатели качества в бизнес-процессах возросли от 12% до 82%;
- Количество несчастных случаев на производстве сократилось в 1,8 раза.
Достигнутый результат значительно превзошел и ожидания акционеров, и мои планы! Позже я убедился, что это скорее правило, чем исключение.
Далее остановлюсь на трех вопросах:
- Сколько потерь в моем бизнесе? Почему потенциал применения организационно-управленческих методов значительно недооценен;
- Сложности на этапе реализации улучшений за счет организационно-управленческих методов. Почему руководители неохотно их используют?
- Какие результаты получены? Стоят ли они усилий?
Сколько потерь в моем бизнесе? Почему потенциал применения данных методов значительно недооценен?
Потери сложно «увидеть». Они искусно маскируются, а самая известная классификация из 7+1 видов потерь бережливого производства не очень помогает их выявлению. Опишу отношение руководителей к трем классическим видам потерь:
- «Избыточная обработка». У любого руководителя, который вложил силы в совершенствование технологии и повышение эффективности предприятия, возникают вопросы. Где эти потери в моем бизнесе? Покажите мне их! Стандарты качества продукции, производственный процесс отработаны годами! Мы регулярно улучшаем технологию! О каких потерях Вы говорите? Что я смогу найти и устранить, если послушаю Ваш совет и начну такую работу?
- «Ненужная транспортировка». Встречал два типа аргументов:
- Первый, по сути, такой же, как вышеприведенный.
- Второй покажу на примере. При обсуждении проблемы потерь, директор предприятия сказал мне: Да, я понимаю, о чем Вы говорите, я недавно был в новом цехе Ижорского машиностроительного завода – там все спроектировано с учетом оптимальных перемещений. Мы работаем в цехе, который построен в 70-е годы! Здесь не организовать по-другому! Мне что – цех перестраивать?
- «Избыточные запасы». Многие руководители склонны отстаивать их пользу и необходимость для производства. Аргументы таковы: У нас не Япония! Срыв поставки, увеличение сроков доставки на 2–3 недели – это реальность! В таких условиях Вы предлагаете нам работать без запаса? Надеяться на поставку «точно в срок»?
Поэтому, чтобы понять ожидаемый эффект от проекта повышения эффективности, главная задача – увидеть потери!!! Ее решение нужно делить на две части:
Первая часть. Найти, где они скрываются.
Это не сложно – рассмотрите а) последствия любого нарушения сотрудником своих должностных обязанностей, когда он «забыл», «не понял», «не получилось»; б) последствия производственного конфликта, когда сотрудники выясняют «кто должен был сделать?», «почему привезли не вовремя?» и т.д.
Вы непременно увидите: ожидания, лишние движения, необходимость переделки и другие из 7 видов потерь.
Вторая часть. Сколько потерь в моем бизнесе?
Решение этой задачи более трудоемко. Необходимо провести анализ и сформировать систему управленческого учета, помогающую обнаружить потери. Для этого управленческий учет нужно строить на принципах процессного подхода или, предложенном К. Друри, подходе многоуровневого учета маржинальной прибыли.
В нашем проекте очень простая процедура «анализ выходов бизнес-процессов», изменила оценку директора рудоуправления следующим образом:
- До анализа: «Часто сталкиваюсь с проблемами – перечисляет перечень из 7 позиций»
- После анализа (оценка, которую дал сам директор, после получения оцифрованной и структурированной информации): 52% результатов бизнес-процессов «Неудовлетворительные»; 36% «Приемлемые, с отклонениями от требований»; лишь 12% результатов оценены «Удовлетворительно».
Сложности проведения улучшений за счет организационно-управленческих методов. Почему руководители неохотно их используют?
Залог успеха в использовании организационно-управленческих методов – это понимание их сути, механизма и результата:
- Результат – изменение отношения сотрудника к своим обязанностям, коллегам, предприятию;
- Механизм – устранение причин, которые заставляют работника действовать негативно по отношению к предприятию; создание мотивов и стимулов для плодотворной, высокоэффективной работы с полной самоотдачей.
- Суть сформулирована в идеологии бережливого производства – Если работник допускает ошибки, трудится непроизводительно – значит мы так организовали его работу! Наша задача организовать правильно!
Сложностей в подобных проектах очень много, не перечисляя все, назову одну, с которой неизбежно столкнется руководитель — это длинная и трудно прослеживаемая причинно-следственная связь между управленческим воздействием и результатом.
В рудоуправлении мы применили следующие инструменты:
- Анализ и оптимизация системы управления;
- Анализ и оптимизация бизнес-процессов;
- Стандартизация операций;
- Развитие и стимулирование саморазвития персонала;
- Развитие горизонтальных взаимодействий сотрудников;
- Изменение системы взаимоотношений от «донор – реципиент» к «поставщик – клиент»;
- Вовлечение персонала в систему непрерывных улучшений;
- Оптимизация системы оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации.
Выделить как каждый из инструментов повлиял на результат очень сложно! Изолированное влияние каждого из них невелико, но они усиливают и дополняют друг друга. То есть, происходит умножение, а не приращение эффектов.
Какие результаты получены? Стоят ли они усилий?
Фактическая динамика себестоимости добычи горной массы в нашем проекте показана в таблице.
Год | ГМ1, тыс. т. | Себест. ГМ2, р/т | Индексы: | Расчетная экономия, млн. р. | ||
Себест. | ИПЦ3 | ИПЦ базисный4 | ||||
2015 | 27 410 | 104,7 | 1,000 | 1,000 | 1,000 | * |
2016 | 26 414 | 99,0 | 0,946 | 1,054 | 1,054 | 299,86 |
2017 | 26 621 | 92,9 | 0,938 | 1,025 | 1,080 | 539,43 |
2018 | 28 430 | 96,8 | 1,042 | 1,043 | 1,127 | 602,99 |
2019 | 27 967 | 100,4 | 1,037 | 1,030 | 1,161 | 592,95 |
2020 | 28 627 | 95,5 | 0,951 | 1,049 | 1,217 | 917,00 |
Итоговый индекс 2020/2015 гг. | 0,912 | 1,217 | * | 2952,22 | ||
Сокращения, использованные в шапке таблицы:
- ГМ – объем горной массы (добыча руды + горно-подготовительные работы);
- Себест. ГМ – фактическая себестоимость добычи горной массы;
- ИПЦ – средний индекс потребительских цен в РФ, по данным Росстата, декабрь к декабрю предыдущего года;
- ИПЦ базисный3 – индекс роста потребительских цен к 2015 г., накопленный путем перемножения ИПЦ за каждый год.
Рассмотрим результат подробнее. Фактическая себестоимость в 2020 г. на 9,2 рубля за тонну (8,8%) ниже, чем в 2015 году, за тот же период инфляция в РФ, по данным Росстата, составила 21,7%. Разница между фактической себестоимостью и инфляцией, помноженная на объем добычи, дает величины: расчетная экономия в 2020 г. – 917 млн. р.; за 5 лет проекта – 2,9 млрд. рублей.
Перечислю некоторые «промежуточные» эффекты для бизнеса, сопровождавшие получение этого результата:
- Рост производительности экскаваторов 53,1%;
- Снижение времени в аварийных простоях в 4,2 раза;
- Рост производительности карьерных самосвалов 43,4%;
- Снижение простоев по причине «отсутствие запчастей или расходных материалов» в 9,2 раза, при сокращении запасов ТМЦ на складах на 18%;
- Рост показателей «усреднения» подаваемой руды 82% (ключевой показатель качества, снижающий затраты в обогащении);
- Количество предложений по улучшению: в 2015 г. 1/12 человек, в 2020 г. 1,3/1 человека.
Самый главный эффект – после 5 лет проекта и полученных результатов команда видит еще много резервов и готова продолжать работу!
Еще два подразделения начали проекты улучшений позже, коротко опишу их результаты
Обогатительная фабрика, за 1,8 года, снижение себестоимости по сравнению с индексом инфляции – 7%, рост показателей качества от 12 до 22%.
Буровзрывное подразделение – оно, кроме работ в карьере, оказывает услуги сторонним заказчикам. Результаты за 2 года:
- Рост выручки от продаж с 342 до 563 млн. рублей/год
- Рост рентабельности продаж с 5,8% до 16,1%.
Результаты, которые удалось получить командам проектов на этом предприятии, отнюдь не рекорд! В России есть много примеров более успешных проектов повышения эффективности за счет организационно-управленческих методов.
Вывод.
Я полностью уверен, что даже перечисленные факты полностью оправдывают все силы и ресурсы времени, которые руководители затратили на их достижение. Трудности проектов, к сожалению, их немало, не должны быть препятствиями для этой работы. А если вы сомневаетесь в своих силах, эксперты компании «Глобал консалтинг групп» всегда готовы помочь Вам в достижении самых высоких результатов.
Что такое управленческий консалтинг
Начнем с вопроса что такое «Управленческий консалтинг»? Я предпочитаю такое определение — это практическая помощь руководителю предприятия в улучшении системы организации и управления бизнесом, направленная на решение широкого круга задач, таких как:
- Увеличение прибыли, стабилизация денежного потока;
- Увеличение доли рынка, и лояльности потребителей;
- Повышение производительности оборудования, рост качества и снижение себестоимости продукции;
- Повышение стабильности коллектива и лояльности работников предприятию;
- Широкий круг других задач, определяемых рыночной ситуацией и этапом жизненного цикла бизнеса.
Как проходит управленческий консалтинг
Технология управленческого консалтинга реализуется через последовательность действий, выполняемых в рамках консалтингового проекта:
- Согласование цели проекта.
- Анализ ситуации:
- Фиксация состояния «как есть», определение «разрывов» то есть, отклонений от целевого состояния.
- Выявление «источников потерь» и причин их вызывающих.
- Формирование и реализация плана улучшений, в т. ч:
- Проектов по улучшению организации бизнес-процессов или иных элементов производственной системы.
- Совершенствование действующих или внедрение требуемых инструментов управления.
- Завершение проекта – перевод введенных изменений в норму.
От чего зависит эффективность консалтингового проекта
Высокая эффективность консалтингового проекта определяется рядом факторов, наиболее значимые из них :
- Нацеленность на устранение потерь (под потерями мы понимаем затраты ресурсов, которые не приносят пользу или наносят вред бизнесу);
- Выявление причинно-следственных связей, то есть применяется подход «Потери не исчезнут, если не устранить причины их возникновения!»;
- Широкая линейка применяемых инструментов, в том числе вовлечение персонала предприятия в процесс улучшений.
Результат управленческого консалтинга для бизнеса
Результат для бизнеса:
- Потери превращаются в прибыль;
- Сотрудники тратят меньше усилий для достижения более высоких результатов;
- Улучшение происходит за счет организационно-управленческих изменений, без инвестиций в производственный комплекс.
Почему бизнес не всегда доверяет консалтингу
Что препятствует широкому распространению и ограничивает доверие бизнеса к консалтингу? Вопрос очень обширный, освещен в огромном количестве статей, я уделю внимание лишь нескольким аспектам.
Скрытые потери бизнеса: почему их трудно увидеть изнутри
Первый из них. Как правило, бизнес, до проведения консалтинга, не ощущает истинного размера потерь. Пример.
Я вел проекты в двух подразделениях многопрофильного холдинга. Группа получала 55% выручки от международных контрактов. Конкуренция с бразильскими, европейскими, канадскими и китайскими фирмами подстегивала все предприятия постоянно повышать эффективность производства и ее уровень был достаточно высок. Я попросил руководителей дать экспертную оценку: Какую долю в себестоимости продукции вашего предприятия составляют потери, от трех групп явлений:
- Ошибки и сбои в ходе исполнения сотрудниками должностных обязанностей, то есть ситуаций, когда сотрудник: не проконтролировал, не заметил, забыл, не знал, перепутал, сделал неверный вывод и т.д.;
- Конфликтов при взаимодействии: Кто должен исполнять? Брать ответственность? Я не буду – это не моя обязанность! Он неправильно делает… не дает информацию… отказывается помочь! и т.д.;
- Ошибок в ситуации выбора из нескольких вариантов.
Руководители оценили эти потери в 2-3%.
В ходе оптимизации лишь одного процесса «Техническое обслуживание и ремонт оборудования» было достигнуто снижение себестоимости конечной продукции на 3,2%. Реализация всего комплекса улучшений позволила снизить себестоимость на 32% и 33,5%, а общая сумма экономии в двух предприятиях составила 1,12 млрд. р. в год.
Явление, о котором я рассказал, распространено очень широко, ему дано научное объяснение. Простыми словами это можно пояснить на примере соринки. Если она попала в наш глаз мы не можем ее увидеть – таково строение глаза! А чтобы ее извлечь удобнее воспользоваться посторонней помощью или специальным инструментом.
Потенциал сотрудников и система непрерывных улучшений
Еще один фактор повышения эффективности, очень сильно недооцененный на постсоветском пространстве – «Раскрытие потенциала сотрудников и их вовлечение в систему непрерывных улучшений».
Расскажу случай, который произошел во время стажировки в Японии. На меня очень сильное впечатление произвела фирма «Авекс» поставщик Тойоты и других автоконцернов. Это было относительное небольшое предприятие 192 сотрудника, здесь не было грандиозного технического оснащения самой Тойоты с ее «темными цехами» и роботами-доставщиками. «Авекс» впечатлял продуманностью рабочих мест, организацией бизнес-процессов. Предприятие демонстрировало оченьбыстрый темп роста — годовая выручка за 15 лет возросла в 20 раз, по курсу йены на 07.11.2016, составляла около 10,5 млрд. р.
Владелец фирмы озвучил свою цель «в следующие 5 лет снизить себестоимость в 2 раза». Признаюсь, в том момент я воспринял его слова со смесью удивления и недоверия, — «что еще можно здесь улучшить?» Я задал вопрос «как Вы это сделаете при вашем уровне совершенства организации? Он ответил — весь коллектив следует девизу «найти способ: каждый день делать: на 1 шаг меньше, на 1 секунду быстрее, на1 йену дешевле…» другим способом такого результата не добиться.
Сейчас, когда за спиной проекты, позволившие на десятки процентов снизить себестоимость и поднять качество продукции, я часто вспоминаю как сам не верил, что такое возможно.
Почему бизнес-консультант может решить задачу быстрее
Следующий, очень важный для понимания вопрос, «Почему бизнес-консультант, способен справиться с задачами лучше, чем специалисты предприятия, досконально знающие все нюансы и тонкости производства?
Ответ в технологии консалтинга – одна из главных его задач выявить «причины», которые определяют фактические результаты? Бизнес-консультант, чаще решая такие задачи, имеет больше опыта, чем специалисты предприятия, поэтому у него получается лучше и быстрее. Также, бизнес-консультанту, удается накопить более обширные знания об инструментах решения выявленных проблем и опыт их внедрения. Высокую эффективность консалтинга обеспечивает именно симбиоз навыков бизнес-консультанта и знаний специалистов предприятия о нюансах конкретного бизнеса.
Пример: как система мотивации может снижать производительность
Приведу пример. В проекте решали проблему — низкая производительность труда. Нас познакомили с очень развитой системой оплаты труда и премирования. Она содержала большое количество показателей премирования, доплат, поощрений, предусматривала практически каждый случай, который может возникнуть в производственном процессе.
Мы провели корреляционный анализ и увидели отсутствие связи между объёмом выполненной работы и уровнем зарплаты, при этом наблюдалась высокая связь между оплатой и продолжительностью рабочего времени. То есть, вся сложная и отлаженная система оплаты труда в итоге обеспечивала результат – оплата за «просиженные» часы?
Стали выяснять «Почему система устроена так?» Ответ оказался прост – технология производства такова, что на некоторых участках оператор вынужден делать гораздо меньшие объемы, чем способен. Если платить за объем работы — на такие участки придется «загонять силой».
Выявив проблему, мы предложили инструмент, позволяющий стимулировать на максимум производительности там, где это требуется, и не демотивировать в «области ограничений». Одновременно команда проекта сформулировала задачу: как организовать основной процесс, чтобы не возникало потребности в «ограничениях»? Эту задачу позже тоже решили, используя технологии «поиска решений» и профессиональные знания специалистов предприятия.
Почему консалтинговые проекты иногда не дают результата
Нельзя обойти еще один сложный вопрос: Я указываю на высокую эффективность консалтинга, как технологии, привожу примеры высоких результатов. Вместе с тем, известно немало примеров, когда консалтинговые проекты завершились неудачно — эффективность не возросла, иногда, через некоторое время, предприятие сталкивалось с финансовыми трудностями.
Так происходит в силу двух групп причин:
Одной из них необходимо управлять, консалтинг — это деятельность, предусматривающая взаимодействие заказчика и подрядчика, в процессе такого взаимодействия могут возникнуть сложности, их природа, способы минимизации и преодоления это тема для отдельной большой статьи
Другую причину необходимо контролировать и не допускать:
Задам вопрос — соответствовал ли, известный Вам неудачный проект, определению которое мы рассматривали выше — практическая помощь руководителю предприятия, направленная на решение круга задач, которая выполняется по технологии консалтинга?
Почему я ввожу такое уточнение? К сожалению, довольно часто, можно столкнуться с ситуацией, когда в проекте подменяют «результат» и «инструмент». То есть, задача проекта формулируется так — «внедрить» инструмент, например: 5S, TPM, процессный подход, структуру по Адизесу и т.д. Оцифрованные бизнес-цели: увеличить производительность, снизить себестоимость, поднять качество продукции в проекте не поставлены.
Я не знаю ни одного подобного псевдоконсалтингового проекта, который привел бы к ощутимому росту эффективности. Напротив, знаю предприятия , которые заплатили немалые деньги за подобный псевдоконсалтинг, но после ухудшения ситуации на рынке столкнулись со снижением прибыли в 9 раз, или, еще хуже, получили убытки.
Как повысить отдачу от консалтингового проекта
Как избежать потерь денег и времени, получить максимальную выгоду от консалтингового проекта?
Что такое управленческий аудит
Одним из решений является аудит производственной системы. Под которым понимается деятельность по выявлению финансового положения, предприятий и выработке рекомендаций по их улучшению, проводимая независимыми квалифицированными специалистами.
Позволю себе обратить внимание на одну особенность, формат «аудит» обычно предполагает экспертизу на соответствие стандартам или требованиям законодательства. Таков аудит бухгалтерской отчетности, экологический аудит и т.д. С каким «стандартами» будет сравниваться система управления и организации?
Что получает бизнес по результатам управленческого аудита
Вывод, к которому я пришел, отвечая на этот вопрос — в ходе управленческого аудита Вы получите сравнение с «лучшими практиками» организации и управления, которые способна обеспечить компания, проводящая аудит. То есть:
- Оцифрованную оценку тех резервов, которые компания поможет Вам задействовать, в случае продолжения сотрудничества в виде консалтингового проекта;
- Будете четко понимать –консалтинговый проект по улучшению какой из сфер вашего бизнеса, даст максимальную отдачу.
- Ознакомитесь с инструментами, которые необходимо освоить для превращения потерь в прибыль.
- Сможете сформулировать для себя цели проекта улучшений, которые Вы хотите реализовать в собственном бизнесе и оценить целесообразность привлечения конкретного поставщика услуги по бизнес-консалтингу, как помощника в их достижении.
Выводы
Давайте резюмируем:
- Управленческий консалтинг – это способ повысить эффективность бизнеса за счет развития подсистемы «организация и управление предприятием». Рост эффективности достигается за внедрения инструментов, направленных на идентификацию и сокращение потерь, раскрытие потенциала сотрудников и вовлечения их в систему непрерывных улучшений.
- Это проектная деятельность, требующая правильной постановки целей проекта, организации продуктивного взаимодействия команды заказчика и бизнес-консультантов.
- Повысить эффективность консалтингового проекта позволяет предшествующий ему аудит производственной системы.
Я надеюсь, что моя статья была Вам полезна, помогла разрешить ряд сомнений и противоречий в непростой деятельности по повышению конкурентоспособности Вашего бизнеса. Желаю успехов и процветания, правильных решений и отличных результатов!